书店如何留住员工
在书店工作的同行可能经常听到这样的抱怨或意见，很多书店员工的服务态度和服务水平没有其他零售商业的员工好，这是一个存在已久的问题，书店也一直想去解决但没有很好的解决办法。当然，书店的管理者们也会遇到这样的问题，自己想好好管理，但年轻的员工不好带、不好管，不开心就要走，好不容易培养出来的骨干说走就走等。我们可能需要换位思考一下，员工出现这样的状况，在书店层面出现了什么问题，而针对员工又需要解决什么问题。
有这样两个商业场景：一个是苹果官方直营店的场景，苹果的官方直营店里有大量的员工穿梭在店面内，随时准备为消费者提供咨询或者服务，一般来说这些店面的人流量都很大，特别是在节假日时。但当你需要他们提供服务时，苹果直营店的员工基本可以保持一个比较好的服务水准，甚至很多时候是面带微笑的。店员们穿梭在店面里，身上携带了可以结算的便携设备，提供完整的一站式服务，他们不会为没有实现成交而感到抱怨，对于长时间的咨询也愿意应对（在iPhone X上市时，我曾到直营店详细去向店员咨询过新增的功能和应用）。另一个消费场景是大型超市，一般会有厂方派驻的促销人员，他们在产品的堆头面前卖力地推荐自己的产品，为消费者提供试吃、试用或者功能介绍，期望促成购买。这种推销非常直接，但有时也是具有效果的。我们很多同行在大学阶段可能也有过这样的兼职经历，发传单或者推荐产品。总结一下这两类商业场景，苹果直营店的员工背后有苹果品牌的光环，根本无需担心营业额（一般一个直营店的业绩都在数亿元人民币甚至更高），他们的关注重点就是消费者在店内的体验，这就是他们的主要工作内容或者标准，从待遇上看也没有信息表明苹果直营店的员工是高收入的，但整个环境对员工是有吸引力的。超市里的促销人员是直接的结果导向，底薪加销售提成的形式，促使他们必须努力向消费者介绍并尽可能促成购买，卖的多拿的多，这也是他们的工作方向和目标。
与他们相比，书店员工的工作场景完全不同，书店的背景不是那么强势的品牌，很难精准地进行产品的推荐并测算销售提成，总体上还有包括从销售业绩到业务技能的各类考核，这就使这份工作与其他的商业零售项目相比并没有太过明显的优势，而且很难说获得很大的成就感。虽然说基于情怀可以在书店里工作，但是为了生存和发展，所有员工都会正视这个现实问题。近几年来，无论是国有书店还是民营书店，书店一线员工的流动率很大，这对书店的运营势必会产生影响。身为书店的管理者，的确要思考一下我们需要做点什么。
一、骨干及员工流失对书店的影响
凤凰传媒苏州凤凰投资管理有限公司总经理 曾锋
书店都有自己的风格，这种风格的形成需要一定的时间酝酿和众多事件的积累，通过呈现在店面内图书、非书产品组合，通过空间的营造和活动的举办，逐步为消费者所认知。在书店的风格创立到形成并延续的整个过程中，书店的骨干和员工都是不可或缺的重要对象，因为书店的创办者能决定的是定位和主要方向，具体呈现依靠的还是骨干和员工。如果这些员工出现流失，对于书店风格的保持就会产生很大的影响。因为书店虽然有很多工作可以做到标准化，但是也有更多的方面是无法标准化的，比如接待消费者的技巧、选品和展陈图书的技能等，这都是需要人工去开展的创造性工作，很多消费者往往是因为书店中某一个人的关系而喜欢一家书店，而不完全是硬件条件。如果说一家书店的员工始终保持比较高的流动率，对于这家书店还会有如下影响：
1、需要花费比较高的成本
包括人员离职的成本和人员招募的成本，把一个员工从一个不了解书店店面工作的人培养成基本可以承担门店各工作环节内容的员工，是需要书店支付时间成本的。让员工适应工作岗位的时间和门店管理人员个人投入的工作量和时间，严格核算一下是比较高昂的。如果说员工经常在流动状态，门店管理人员的工作导向将无法全部集中在销售等重点工作上。在同样一间书店内，由训练有素的员工运作和新手、熟手间杂运作，这两种状态给书店带来的结果是不一样的。通俗一点说，就是维持一个店和运营一个店的差别。其实当下在很多连锁书店，做的比较好的是从店面到产品、陈列等的高度标准化，但是感觉不足的就是店员只是在维持店面的日常运营，也就是在看店的状态中。
2、对仍然留在书店的员工造成不利的心理暗示
员工的离开肯定有原因，如果是书店因为人员臃肿而进行的主动减员还可以理解；如果是个人的原因包括对薪酬不满、对上级管理人员的不理解、对于职业上升空间有限的失望，都会成为负面情绪影响仍然在书店工作的其他员工。即使有时是个人的原因，但是员工们日常是在一起工作的，如果离职员工将这些情绪放大，多少会影响其他员工。同时，也会出现当外部有新的发展机会时，一批员工的整体离开，这对书店的日常运营会产生更大的影响。即使书店方面可以采取加薪、提拔等临时性补救措施，但有时效果也不明显。
3、对于书店的发展造成不利的影响
如果说书店还有扩大和拓店的新的需要，那么最基础的就是人力资源准备，书店的员工从基层到管理者有一个培养的过程，这个进程被打断或者被干扰，就会对书店的发展产生影响。一个书店店面员工的储备只够维持书店的日常运转，相信管理者是无法考虑书店的发展问题的，因为新店面的开设是需要管理者投入大量精力的工作，人员还只是其中一项内容。同时，新店面的开设不能等到选址完毕再去考虑人员问题，需要事先考虑，现招现用也不是最好的解决问题的办法。
因此，对于书店的管理者而言，与其被动面对书店员工流动的现实，并且实际支付各种各样的成本，不如早一点把留住员工、让员工与书店一起发展作为优先考虑的事项，成本是一定要支付的，只不过是时间早晚而已。
二、如何留住员工
阅见未来图书（北京）有限公司运营总监 孙谦
对于员工而言，诉求其实很简单，就像很多书店管理者说的那样，这就是一份工作而已，不能上升到事业的高度去感染和要求员工，可能他们想的不会那么深、那么远。如何留住书店里的员工呢？有以下四个做法：
1、管理者和员工特别是骨干员工要有共同的价值观、情怀和理想。
我们都知道马云有他的十八罗汉，事业做大了，很多事情不可能一个人完成。而这些品牌里的中高层，确保了品牌的发展有战斗力和执行力。我认识几个西西弗的朋友，都是在里面服务了十几、二十年的老员工，现在也都坐镇一方，管理十几家或几十家店面。上个月北京中环的言几又试营业，我去探店，恰好碰到店长，细聊一下，原来也是自言几又在成都刚起步时，就已经加入的伙伴，这次被委以重任，来到北京最核心的地段掌管距离王府井新华书店步行不过5分钟的王府中环店。同样一些特色民营书店，如杭州晓风书屋、南京先锋、北京单向空间，里面也同样有一批跟随了几十年的老员工。这些人的坚守，是这些品牌发展的基石。我曾经作为核心骨干在一家书店服务了七年，也曾和一些有类似经验的朋友聊天。我们之所以留下来，是因为和管理者有共同的价值观、共同的情怀和共同的理想。比如之前我服务过的一家书店，理想是要做“东西方文化的桥梁”。我们把书店开在亚洲以及世界各地，曾经有一段时间我们做得很好，在泰国、中国台湾地区、香港、北京、杭州都有我们的书店。那段时间，是我成长最快的一段时间，很累但很开心。在经营中，管理者和员工理念也要一致，比如对客服务的方式和方法，我们提倡“不打扰式服务”，即我们不希望员工不停地向客人推销，而是在客人需要的时候适时出现；对待客人的订购需求，管理者也会和员工一样急读者所急，由于分店较多，有些书杭州店没有，但北京有，我们就会拜托大老板在出差时，人肉带去，一来因为快，二来省钱。我们的老板，绝不会因为怕沉而拒绝我们，我们都因为这一点而更加努力工作。所以，书店管理者和书店员工的匹配就像谈恋爱一样，彼此合适，是第一步。
2、 书店要愿意支付相匹配的薪资,或给予相应的中长期激励政策。
首先要求的是书店一定要为员工上五险一金，给予基本生活保障，这不仅是员工自身的需要，也是法律法规的要求。在书店行业这么多年，坦率讲，很多连锁书店为了压缩成本，有的品牌没有给员工上五险一金，或是过了半年的试用期才给，而且工资长时间得不到提升，这在一定程度上不能给员工安心的感觉，员工生活得不到保障，是无法安心工作的。特别是书店对员工的素质又要求很高，这样的员工，离开了书店，到处都找得到合适的工作。有时候，书店管理者真的要站在求职者和员工的角度，为他们着想。而对于书店的骨干来讲，由于行业经验积累到了一定程度，书店近年来被资本追捧，很多人有机会去创立新品牌或是找到更好的平台，在这样的竞争条件下，就要求书店自己要想办法留住人才，不仅是价值观和情怀的一致，薪资也要尽可能向当地的市场行情看齐。小书店如果给不到高薪，为了留住骨干，建议可以考虑给予股权激励等中长期激励政策。一个人闯不如一群人闯，一个人奋斗，不如一群人一起奋斗，给不了现在，许愿一个未来，如果未来来临，请守信地实现。
3、 关注员工的自我成长，和员工一起明确发展方向。
每一个人都有求发展、求进步的心。书店在员工入职之初，就应该给员工一个明确的晋升机制，并且指明晋升的路。对留下人才和发现人才，都是至关重要的，但为什么这是第三点，是因为如果没有相同的价值观和基本的保障，大多数员工熬不到半年就会离职。初级的岗位，可替代性太强，换的新工作不见得会比现在差，相反，还可能更好。新员工通常会觉得“此处不留爷，自有留爷处”。所以，在解决了“情怀和钱”之后，我才谈到这点。通常，半年一考核，一年一晋升，是比较常见的做法。在考核时，除了对上一考核期进行回顾，更重要的是要关注员工的兴趣点和发展的方向。在这里，我想起一位我曾经的同事，那是2011年，他加入书店一年后，我想晋升他为店面主管，但没想到他却向我提出了离职。当时我和他深谈了两次，我许诺的都是店面运营相关的职位，比如开新店后的店长的职位之类，可他并不感兴趣，而我当时也没有看明白为什么。直到后来，他写的文章在微博上火了，后来出了书，再后来去了豆瓣工作，我才明白，原来他要的不是我想的那样。没有看明白员工的需求，是当管理者最失败的地方。这个事情，我一直记在心里，至今不忘。虽然仍从各方面可以知道他的消息，可惜，北京太大了，我们从来没有再相遇。如果再给我一次机会，我想在这里问一下他：“如果当时把新媒体的运营交给你，是否你会留下？”同样的，我在上家公司做得不开心，也是因为做了自己不擅长的事情，我擅长运营、培训、与人打交道，而我的领导，让我坐在办公桌前写制度，写公文，写标准。公司给员工的定位错了，员工不会开心，有机会，一定会走。
在此，也是希望通过两个失败的案例，能够让书店的管理者，看到员工的不同，给不同员工不同的希望和指导，才能让书店和员工都得到最大的利益。
4、 在书店里，采用人性化管理 。
对于书店的骨干，要敢于信任和授权。中国有句古话，叫“疑人不用，用人不疑”。书店的老板或创始人，开始可能是要全天都在店里，凡事都亲力亲为的，但随着业务的发展，创始人要做的是未来的发展方向以及公司的管理层面的工作了，很多事情可能很少能再像以前那样关注和花费精力。这时候，骨干就要承担起自己的责任，为书店负责、为自己负责、为下属负责。很多时候，骨干的观察会更细致，更接地气儿，提出的意见会更中肯，这就需要书店的管理者对骨干信任，把握大方向，而不是去管控细枝末节。同时，要敢于授权，由于管理者工作很忙，很多事情不能及时反馈，这就需要完善的授权体系，在必要的监督下进行授权，让骨干放心做决策，而不用担心被责罚。骨干和中层感觉到受重视，被信任才能更好地管理和照顾基层员工。
对于基层员工来讲，调动中层的积极性，采用传、帮、带的形式，更容易让他们感受到爱的力量。对于基层的员工来讲，他们其实更需要上级的关心和认可，作为他们的直接领导，我建议书店里的中层，通常可能是主管级别的员工，要主动担负起家长或知心哥哥和知心姐姐的角色，基层伙伴多聊天、多沟通，比如生日时的一句祝福，看到他们换了发型时的一声夸赞，朋友圈里的一个点赞，群里的及时回复等都是很好的使基层员工感到受重视的方法。在工作上，多传授自己的经验和技能；在生活上，多给予一定的帮助和关心；在群体中，多给予一定的鼓励和支持。这些，都是留下他们最有效的方法。我注意到，在书店行业，有时候这些可能比钱更有用。
如何留住书店里的员工，其实最重要的是解决书店自身造血（盈利）的问题，如果书店长期亏损或依靠政府或外部补贴才能存活，那上面说的一切都将是无源之水、无本之木。书店诞生的基础是各种各样的，有不同的方向或者是资金来源，但是开业之后的运营都是一个漫长的过程，这就需要书店的整个团队一起来考虑书店的运营问题。大家是在一条乘风破浪的船上，还是在一辆复兴号上，我想心境应该是不太一样的吧。
本文由凤凰传媒苏州凤凰投资管理有限公司总经理曾锋、阅见未来图书（北京）有限公司运营总监孙谦共同撰写完成。